Capítulo 2: Se trata del negocio – It's all about business 

Cuando hablamos de analítica o de Business Inteligence, lo primero que viene a la mente son reportes. Dirigiendo un equipo de analítica en una empresa de telecomunicaciones, me encontré con un reto sumamente interesante. Antes de empezar a pelearme con las herramientas tecnológicas, antes de comenzar a validar la veracidad y la disponibilidad de los datos, antes de determinar los algoritmos predictivos, la vicepresidencia de marketing me solicitó reportes planos, completamente descriptivos sobre la operación. Lo que en la jerga de la analítica llamamos “un vistazo al pasado”. ¿Qué variables? ¿Qué reportes? ¿Qué análisis debemos presentar?, pregunté al vicepresidente. -“Todas y todos” me contestó. Todas las variables y todos los reportes que puedas encontrar y desarrollar. Mientras más mejor. La crisis que vivía la compañía reflejaba una necesidad interminable por la información.  

El primer paradigma al que se topa un área de análisis es el exceso por dos razones. Primero, es ineficiente tener demasiada información para analizar. Segundo es ineficiente generar exceso de información. El área que heredé generaba más de 150 reportes solamente de marketing diarios y semanales de información -ojo, subrayo la palabra información. Todos ellos generados en Powerpoint, a mano por un ejército de analistas que consultaban bases de datos. Los reportes comenzaban a hacerse a las 10 de la mañana, después de las juntas matutinas y terminaban de realizarse a las 5pm (los primeros) hasta las 9 o 10 de la noche. Despues comenzaban a realizarse las urgencias para las juntas del día siguiente, lo cual llevaba al ejercito a trabajar hasta la 1 o 2 de la madrugada. Los reportes se enviaban por mail. Hice varias preguntas: 

  • ¿Quién los analiza? “No lo sabemos, algunos vicepresidentes y algunos directores”. 

  • ¿Cada cuanto se revisan? “No lo sabemos, deben estar todos los días por si son de utilidad (o no)”. 

  • ¿Cómo se nos retroalimenta para hacer cambios, requerimientos o identificar errores? “No existe un proceso, a veces vienen a pedir más información.” 

La operación estaba basada en información -vuelvo a subrayar la palabra información. Nunca estuvo basada en procesos de negocio ni requerimientos de negocio, no se diga en preguntas específicas de negocio: Las decisiones eran tomadas en base a la información que existía -vuelvo a subrayar la palabra información porque será importante en próximos capítulos. El primer error es decidir en base a lo que hay y no en base a lo que necesito. Al no haber tiempo para planear, los vicepresidentes y directores buscaban más información para tomar decisión. No importa la naturaleza de la información, siempre más es mejor

Cuando la información es lo que dirige la operación, nunca será suficiente la información que se tiene. Imagina que decides un día cocinar algo y abres tu refrigerador. Hay huevos, lechuga, sardina, cátsup y mermelada. Es imposible hacer un desayuno, una comida o una cena con esos ingredientes, pero es necesario cocinar algo. No me gustaría ser el invitado. La información, son los ingredientes, El omelette de sardina cubierto con cátsup y coulis de mermelada es la decisión tomada. La planeación puede definir el platillo que queremos cocinar y así buscar la información necesaria o los ingredientes en este caso. Un omelette de brie con espárragos y coulis de tomate fresco con albaca suena mucho mejor. La analítica funciona igual. El primer paso es saber que decisiones debemos tomar y entonces ir con los datos para planear un tablero de decisión eficiente. Es necesario uno y no 150 “por si acaso”. 

Ningún proceso analítico está basado en datos. Todo proceso analítico está basado en estrategia de negocios. Muchos datos y poca estrategia destinan cualquier proyecto al fracaso. Lo necesario es. 

  1. Definir que decisiones deben tomarse. 

  2. Definir cuáles son las variables que deben considerarse para tomar esas decisiones. 

  3. Definir periodos de tiempo razonables para la toma de decisiones: diario, semanal, mensual, trimestral o anual.  

  4. Definir como es el tablero de control de toma de decisiones. Barras o líneas, pay o semáforos.

  5. Poblarlo y generar cambios.  

  6. Simplificarlo. 

El resultado fue un tablero con no más de 5 indicadores con cortes por tiempo y por producto. El resto de los reportes se dieron de baja. Hubo alguien que reclamó. Negociamos incorporar alguna variable o algún corte, sin embargo, no fue un tema de vida o muerte. Menos información permitió mejor toma de decisiones ya que estaban alineadas a estrategias de negocio, a procesos de negocios y a estructuras de toma de decisiones. It’s all about business!  

¡Ah, y sobre la información! Si, en efecto. Buscamos proveer a los vicepresidentes, directores y tomadores de decisiones con inteligencia, no con información. La información transformada y combinada con otros datos, procesada con analítica y alineada con la estrategia, genera inteligencia. Pero eso es tema de otro capítulo.