Capítulo 4: Alineando la estrategia de Analítica al negocio

Lo primero que debe comunicarse a los asociados o empleados es la estrategia general de la empresa. Es obvio. Pero lo más obvio es lo que se omite, por ser obvio. Una fiesta sorpresa para el abuelo. Las tareas, encargos y pendientes se dividen en hijos, nietos, sobrinos. Unos el pastel y otros la comida. Unos el café y otros la decoración. El abuelo nunca llegó porque nadie lo invitó. Lo obvio era que el abuelo fuera a su fiesta sorpresa, pero la omisión fue ponerlo en la lista de tareas, encargos y pendientes. Igual de obvia es la estrategia de una empresa. Muchos directores omiten –ejem, omitimos- comunicar la estrategia al equipo. Cuando los proyectos se concretan, nos damos cuenta que las desviaciones son enormes y el tiempo se perdió. Así es que, ¿de dónde debe partir una estrategia de Analítica o de Inteligencia Artificial en la empresa? Del CEO, del plan estratégico del CEO. 

El CEO debe alimentar la estrategia de Analítica o de Inteligencia Artificial con información simple: Misión, visión y valores.  

Harvard Business Review los define de la siguiente manera. 

1) Misión: El negocio en el que la organización está (y sobre todo en el que no está), tanto hoy como en el futuro. Tiene como objetivo, el darle foco al staff. “Estamos en el negocio de ___________” (completar la frase). La importancia de la misión es que es muy fácil perderse por falsos atractivos. ¿Si vas a casa de la abuelita, porque le haces caso al lobo y te vas por otro camino? ¿Sabes a donde llegarás? ¡Pues a otro lado! 

2) Visión: Lo que la organización desea ser en algunos años. Lo ideal, al generar esta declaración es eliminar el cortoplacismo del día a día. El exceso de ejecucionismo y plantear un destino. La mayoría de las empresas (o ejecutivos) no avanzan porque el tsunami de decisiones diarias no nos permite avanzar, resolver y dirigir de verdad. (Si, la palabra ejecucionismo no existe, pero tú me entiendes) 

3) Valores: Son un poco románticos hoy en día, pero describen la cultura de la empresa. En una palabra, puede distinguirse toda una estrategia basada en valores. Una empresa puede tener valores familiares o intensos (se refleja en los horarios y rigor); Casual o formal (pensemos en Google y una firma de abogados). 

HBR remata con la definición del Propósito. 

4) Propósito: Expresa el impacto de la organización en las vidas de sus clientes, estudiantes o pacientes – a quien sea que sirvas. El objetivo es que lo sientan. 

Ver HBR: El Propósito de tu compañía no es la Misión, Visión y Valores:  

https://hbr.org/2014/09/your-companys-purpose-is-not-its-vision-mission-or-values 

 

¿Porque necesitamos partir de este rollo estratégico de negocios? Primero, porque esta es un área de negocios, no es un área técnica o tecnológica. Así de simple. Segundo, porque si no se alinea a los objetivos de la alta dirección, no se obtendrá resultados de negocio.  

El siguiente paso es definir PIs, KPIs y KRIs. Un PI es un Performance Indicator - Un indicador de desempeño. Todo lo que se mide en una organización es un PI. Estos pueden llegar a ser cientos en una organización. Un KRI es un Key Result Indicator – un indicador clave de resultados. Son el resultado de muchas acciones, dicen si vamos en la dirección correcta, sin embargo, no dicen que debemos hacer para mejorar los resultados, son ideales para las juntas de consejo. Los KPIs son los Key Performance Indicators – Indicadores Clave de Desempeño. Son las métricas más críticas pera el éxito actual y futuro de la organización. (Key Performance Indicators, David Parmenter, 2007).  

Una empresa puede tener 100 PIs, pero sería una locura manejarla con tantos indicadores. Típicamente deben haber no más de 10 KPIs, no más de 10 KRIs y 80 (o el resto) PIs. Definir los 10 indicadores con los que se va a manejar el día a día de la empresa y los 10 indicadores con los que se va a definir la estrategia de resultados puede ser complicado. Un comité multidisciplinario debe hacer el análisis.  

1) Haz una matriz. 

Nombre del indicador / Unidades de medición / Frecuencia de medición / Fuente del dato / Responsable de la información / Nivel (área, sub área, departamento, producto, SKU, talla, color, modelo etc.) 

2) Priorizar los indicadores. Es difícil decir cuáles son los más importantes. Depende de la empresa, depende de la industria, depende del momento y los retos por los que esté cruzando una organización. Depende de la estrategia. Puede ser en alguna ocasión más importante el costo que las ventas o la rotación de RH más importante que la contratación. Por ello debe priorizarse para definir como se obtendrán los resultados.  

3) Elegir 10. Piensa en un tablero de un avión. Mientras más información tenga el tablero, menos atención se les dará a todas. Es muy probable que la más importante, la pase por alto el piloto por revisar un indicador que no es tan importante.  

4) Agregar un indicador más, implicará eliminar un indicador.  

5) El resto de los PIs pueden estar a cargo de gerentes o analistas. En dado caso que se requiera un drill down o un detalle específico, la información podría estar disponible, pero seguramente no será algo que se revise en la junta de consejo de los lunes por la mañana (mucho menos diario). 

6) Definir la visualización. En un pizarrón genera un dummy de cómo se vería el tablero. ¿Barras o líneas? ¿Horizontal o vertical? ¿Gráficas de pay? ¿Requerirá proyecciones o pronósticos? ¿Umbrales máximos o mínimos que disparen alarmas? Recuerda que no estás automatizando los tableros anteriores. Estás haciendo una reingeniería de reportes. Juega, diviértete, cambia, reta los tableros anteriores y a los tomadores de decisiones. No des por hecho nada. Haz cuantas iteraciones sean necesarias. 

No des por hecho este paso. Es probablemente uno de los más importantes. Esto marcará los cimientos de una estrategia de analítica. 

Referencias adicionales:

Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs

https://www.amazon.com/Key-Performance-Indicators-Developing-Implementing/dp/1118925106/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1549669875&sr=8-1&keywords=david+parmenter

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